Vakblad ARBO: Vorm geven aan diversiteitsbeleid

Culturele inzetbaarheid

De culturele diversiteit binnen Nederlandse organisaties is groot en zal de komende tijd alleen nog maar groter worden. Werkgevers doen er daarom goed aan zich te informeren over culturele factoren die het functioneren op het werk kunnen beïnvloeden. Dit artikel zet de belangrijkste aandachtspunten op een rij.

Volgens de laatste prognose van het Centraal Bureau voor de Statistiek zal Nederland in 2050 bijna vijf miljoen allochtonen tellen. 1.8 miljoen meer dan op dit moment. Niet-westerse allochtonen nemen het grootste deel van de toekomstige bevolkingsgroei voor hun rekening (1). Werkgevers zullen hierop moeten anticiperen, enerzijds omdat de culturele diversiteit in het personeelsbestand zal toenemen en anderzijds omdat ze dan een groter potentieel op de arbeidsmarkt kunnen aanboren. Een divers personeelsbestand kan bovendien de organisatie versterken. maar deze meerwaarde van diversiteit is niet vanzelfsprekend. Aandacht voor het (vergroten) van de duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers, met oog voor hun onderlinge verschillen en overeenkomsten, is noodzakelijk. Bij culturele diversiteit gaat het onder meer over verschillen in sociale achtergrond, herkomst, religie en levensbeschouwing. Zulke zaken bepalen hoe mensen leren, wat ze nodig hebben om gezond te blijven, waardoor ze gemotiveerd worden en hoe ze reageren op anderen. Door rekening te houden met diversiteit kunnen organisaties effectiever en efficiënter werken, met medewerkers die meer gemotiveerd en betrokken zijn (2).

Geen receptenboek

Culturele aspecten hebben invloed op het verzuimgedrag en de verzuimduur van werknemers (naast onder andere leeftijd, geslacht, organisatiecultuur en leefstijl maar een 'receptenboek' voor omgang met mensen met verschillende nationaliteiten is zinloos want dat drukt individuen in een stereotype rol (3). Voor een gedegen verzuimaanpak is sensitiviteit nodig, en kennis van de mogelijke invloed van culturele aspecten op gezondheid en werkbeleving. Naast verschillen in de epidemilogie van ziekten (sommige aandoeningen komen vaker bij specifieke bevolkingsgroepen) zijn er cultureel bepaalde factoren die het verzuim van allochtonen kunnen beïnvloeden. De stressoren in combinatie met mogelijk minder effectieve wijze waarop men hier mee omgaat (copinggedrag) en minder mogelijkheden om de stressoren te bestrijden,leiden tot hoger verzuim.

Stressoren

Zorplichten zijn voor allochtonen vaak meer belastend dan voor autochtonen. De claim vanuit de familie is met name voor allochtone vrouwen veel sterker. Ook kan de familie andere prioriteiten stellen dan het individu. Veel vrouwen worden geacht extra zorgtaken te verrichten en het werk daaraan ondergeschikt te maken. Als de werkneemster of haar werkgever hier anders over denken, kan dit spanningen geven. Verder is sociale status voor veel allochtonen belangrijk en de vrees voor statusverlies kan dan ook tot stress leiden. In algemene zin hebben allochtonen op de werkvloer met meer stressoren te maken dan autochtone werknemers (bijvoorbeeld discriminatie of het gevoel om zich dubbel te moeten bewijzen).

Copinggedrag

Naast specifieke stressoren waar allochtonen mee te maken hebben, zijn er verschillen in de beleving, uiting en aanpak van klachten (copinggedrag). Het westerse medische denken is vooral gericht op het ontdekken van oorzaak en gevolg, de causaliteitsgedachte. Dat komt neer op het analyseren van lichamelijke processen en, bij verstoring hiervan, het opsporen van de oorzaken. Veel niet-westerse culturen schrijven verstoringen van fysieke functies eerder toe aan (bovennatuurlijke) invloeden op afstand. Deze verklaringsmodellen sluiten elkaar niet uit. Traditionele geneeswijzen worden soms gecombineerd met elementen uit de westerse geneeskunst, maar door de verschillende verklaringsmodellen worden klachten niet altijd goed herkend en verschillend geïnterpreteerd. Psychische aandoeningen komen bijvoorbeeld niet veel vaker voor bij allochtonen dan bij autochtonen, maar ze worden veelal anders geuit en daardoor minder goed herkend door hulpverleners. Vaak wordt er eerst naar een lichamelijke oorzaak gezocht en dat kost tijd.

Als allochtonen zich ziek melden is de terugkomdrempel vaak hoger en hierdoor is het verzuim langer. Dit kan komen doordat allochtonen pas weer willen gaan werken als de klachten helemaal over zijn, maar ook doordat ze langer doorlopen met klachten. De verzuimdrempel voor allochtonen blijkt hoog, onder andere door verwachtingen over negatieve reacties van collega's. Ook zorgt schaamte er soms voor dat allochtonen hun klachten pas laat bij de leidinggevende melden.

Integraal mensbeeld

De aanpak en preventie van verzuim heeft als doel het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van de medewerker. Het uitgangspunt hierbij is een integraal mensbeeld, met aandacht voor de volgende drie aspecten van werkbeleving:

• De fysieke situatie (onder andere werkomstandigheden, werkplek, veiligheid en lichamelijke gezondheid).
• De mentale beleving (onder andere mentale gezondheid, organisatiecultuur, communicatie en leiderschap)
• De spirituele betekenis voor het individu (de zingeving van het werk).

Indien deze aspecten in balans zijn en er een goede fit is met de persoon, dan is de basis gelegd om op bevlogen wijze te werken. De culturele achtergrond kan op deze drie aspecten van invloed zijn, vooral als iemand uit balans is. In hoeverre kan iemand overweg met de directe communicatie in de Nederlandse organisatiecultuur? Komen de rugklachten misschien doordat de machine op het postuur van een grote Fries is afgestemd?

Bij de aanpak van verzuim vervullen leidinggevenden altijd een spilfunctie. Vertrouwen en goede communicatie zijn cruciaal, vooral in een heterogeen team. Het zorgt ervoor dat collega's begrip voor elkaar hebben, bijvoorbeeld bij het omgaan met vrije dagen tijdens de Ramadan of het Suikerfeest. Kennis van culturele achtergrond en de mogelijke interactie met verzuim(beleving) is dus belangrijk voor leidinggevenden, ook al omdat zij uitval van medewerkers kunnen voorkomen door inzet van bijvoorbeeld bedrijfsmaatschappelijk werk. Ook voor de bedrijfsarts is interculturele kennis van belang, bijvoorbeeld als hij zich genoodzaakt ziet een expert in te schakelen met specifieke kennis van bijvoorbeeld het land van herkomst.

Dat er verschillen zijn tussen groepen betekent overigens niet per definitie dat er per groep een speciaal beleid nodig is. Er moet echter wel ruimte zijn voor maatwerk (meer aandacht, tijd of individuele begeleiding). Belangrijk is wel dat het verzuimbeleid voor alle medewerkers helder is en iedereen op de hoogte is van zijn rechten en plichten (verzuimprotocol). Weet iedereen wat de rol van de bedrijfsarts is? Sommige medewerkers hebben wellicht meer uitleg of begeleiding nodig dan andere. Ook kan een organisatie haar medewerkers helpen bij het creëren van onderlinge netwerken zodat groepen zichzelf kunnen ondersteunen of begeleiden bij cursussen Nederlands.

Intercultureel groepsklimaat

Het doel van een organisatie is niet alleen om medewerkers gezond te houden, maar ook om hun bevlogenheid te vergroten. Dat hangt vooral samen met de aanwezigheid van energiebronnen in het werk (8) zoals regelruimte, sociale steun van de leidinggevende, sociale steun in de privésituatie, autonomie, inspraak en communicatie. Een verandering in energiebronnen voorspelt de (toekomstige) bevlogenheid en is negatief gerelateerd aan verzuimfrequentie (9) en positief aan tevredenheid, betrokkenheid, loyaliteit en initiatief (10). Zo heeft waardering en begrip op de werkvloer vanuit collega’s en leidinggevenden een grote invloed op het verzuim en op de terugkeer naar de werkvloer, Het uitgangspunt is een intercultureel groepsklimaat, dat zich kenmerkt door waardering, acceptatie en openheid (5, 6). Een dergelijk klimaat geeft een allochtone medewerker de ruimte om de eigen culturele achtergrond te behouden en zich aan de organisatie te binden. Uit onderzoek (6) blijkt namelijk dat deze duale identiteit een positieve samenhang heeft met het welbevinden op het werk. En niet onbelangrijk, een positief intercultureel groepsklimaat maakt het mogelijk om het innovatie-vermogen en de productiviteit te vergroten, betere toegang tot klantgroepen te krijgen en het imago te verbeteren. Een van de basisvoorwaarden voor een effectieve aanpak is dat de organisatie een duidelijke visie heeft op de meerwaarde van diversiteit en deze uitdraagt in de organisatie. Een directe relatie met de eigen doelstellingen (bijvoorbeeld ten aanzien van arbeidsdeelname of werknemerstevredenheid) is hierbij aan te bevelen. Duurzame resultaten kunnen bovendien alleen worden bereikt als het diversiteitsbeleid is ingebed in het reguliere beleid van de organisatie en het personeelsbeleid (7). Een integrale aanpak die rekening houdt met de culturele invloeden is van belang om medewerkers gezond. energiek en productief te houden.

Heleen Paagman is consultant bij ArboNed/KeurCompany heleen.paagman@keurcompany.nl

Paulus Vissers is bedrijfsarts bij ArboNed.
paulus.vissers@arboned.nl 

• CBS (2009), Allochtonenprognose 2008-2050: naar 5 miljoen allochtonen.'
• TNO Kwaliteit van Leven (2005), 'Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk.' Hoofddorp.
• ArboNed (2009) 'Richtlijnen Bedrijfsartsen en interculturalisatie.' Intern document.
• I. Vink (2009), 'Interculturele belastbaar-heidsbepallng. Een zoetwatervis is geen zoutwatervis.'
• K. Luijters (2008), 'Making diversity bloom Coping effectively with cultural differences at work.' Proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen.
• W. Oerlemans (2009). 'Etnische diversiteit aan het werk over gezonde werkrelaties, welbevinden en prestaties in etnisch diverse organisaties.' Proefschrift, Universiteit Utrecht.
• SER (2009), 'Diversiteit in het personeelsbestand.' Advies. Publicatienummer 3.
• Xanthopoulou. Bakker, Demerouti & Schaufeli (2009), Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement.' In: Journal of Vocational Behavior,' 74. p. 235-244.
• Schaufeli. W.B., Bakker, A.B & van Rhenen, W. (2009), 'How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism.' In: 'Journal of Organizational Behavior,' 30. 893-917.
• Ouweneel, E., Schaufeli, W.B. & Le Blanc, P. (2009). Van preventie naar amplitie: Interventies voor optimaal functioneren,' In: 'Gedrag & Organisatie,' 22(2), 118-135.

Terug naar overzicht