Intermediair PW: voorkom vastlopers en roestplekken

De raamambtenaar, die beruchte medewerker die zijn dagen slijt door vooral veel uit het raam te kijken, bevindt zich in een snelgroeiend gezelschap. Door de recessie blijven in alle sectoren werknemers langer zitten dan goed voor hen is. Laat staan voor hun werkgever. Arjan Broere, trainer en adviseur bij hrd-adviesbureau GITP, komt bij afdelingen over de vloer waar al jaren niemand is vertrokken. En dat is lang niet altijd bij de overheid, merkt hij op. Zo vragen verzekeringsmaatschappijen en energieconcerns hem geregeld om de boei op te schudden omdat mensen lang op dezelfde plek blijven. Zolang ze hun werk goed doen en nieuwe initiatieven ontplooien, is er niet veel aan de hand. Maar dikwijls begint de flow te stollen op een afdeling waar collega's al jaren met dezelfde club hetzelfde werk verrichten. Nog erger wordt het als er door de crisis nog eens veel minder werk te doen is. In plaats van een burn-out riskeren deze medewerkers een bore-out: chronische verveling op het werk die kan uitmonden in apathie en depressie. Volgens de Zwitserse adviseurs Philippe Rothlin en Peter Werder lijdt een op de zeven kantoormedewerkers hieraan. In hun bestseller Bore-out beschrijven ze de symptomen en strategieën van deze werknemers. Het verraderlijke is dat deze mensen vaak heel goed kunnen verhullen dat ze zich kapot vervelen. Want daar maken ze geen indruk mee op hun baas. Dus doen ze het voorkomen alsof ze het heel druk hebben.

Toneelstuk

Broere komt dit gedrag geregeld tegen bij zijn klanten. Bijvoorbeeld bij een kerncentrale die moest sluiten. 'De medewerkers verklaarden allemaal dat ze het heel erg druk hadden. Terwijl het werk werd afgebouwd en ze vooral stand-by moesten zijn. Het was gewoon een toneelstuk dat werd opgevoerd, en dat komt meer voor dan je denkt. Managers hebben het vaak niet in de gaten.'

De vraag is hoe hrm erachter komt dat een medewerker of zelfs een hele afdeling vastgeroest is. Hoog ziekteverzuim kan een goede indicator zijn, maar veel werknemers meiden zich in deze onzekere tijd minder snel ziek. Uit angst om hun baan te verliezen, kaarten ze ook ontevredenheid over het werk niet snel aan. Periodiek onderzoek naar de motivatie en betrokkenheid van medewerkers geeft inzicht en biedt handvatten om de zaak anders aan te pakken. Arbodienst ArboNed maakt op verzoek van klanten regelmatig vitaliteitscans, bij individuele medewerkers en op team- en organisatieniveau. Willem van Rhenen, directielid en bedrijfsarts bij ArboNed, legt uit. 'We meten de toewijding en energie van medewerkers. Als het werk niet bij ze past, daalt hun energie en commitment en worden ze passief. Het paradoxale is dat ze dan vaak ook niet de energie hebben om een andere baan te zoeken.' Van Rhenen schat in dat zo'n 20 procent van de medewerkers last heeft van overmatige stress of vermoeidheid en zich niet op zijn plek voelt in de functie. Sommige organisaties steken veel tijd in een intensief talentmanagementprogramma om de ware drijfveren van werknemers te achterhalen, in de hoop ze zo mobiel te krijgen. Maar dat is eigenlijk niet nodig, merkt hij op. 'Je hoeft het niet ingewikkeld te maken. Door eerlijk en open met elkaar te communiceren, kun je er ook achterkomen. Vraag waar iemand goed in is en waar hij of zij energie van krijgt, en kijk of de taken aangepast kunnen worden.'

Banencarrousel

Een intern mobiliteitscentrum lijkt de remedie om doorstroming te bevorderen. Maar volgens Broere is het nog niet zo eenvoudig om een goede banencarrousel op gang te brengen. Vaak wordt er voor de eerste wisselaar een terugkeergarantie bedongen van een jaar of twee. Hierdoor durven collega's minder snel in het nieuwe gat te springen, bang dat de spijtoptant terugkeert. Algemeen directeur Ray van Blommestein van loopbaanadviesbureau Focus signaleert een ander probleem. Als het management begint over mobiliteit, vatten medewerkers dat momenteel op als: wil je me weg hebben? De natuurlijke neiging van managers is om in deze tijden extra te gaan sturen op performance en output. Terwijl medewerkers al flink onder druk staan door de crisis en de onzekerheid over hun baan. Extra stress - door de druk van het management - vergroot de kans op een burn-out.' Medewerkers moeten volgens hem nu juist extra vertrouwen krijgen. 'Bedrijven kunnen nu beter een meer menselijke en coachende managementstijl hanteren om werknemers intern te laten groeien.' Een interne banencarrousel moet dus niet te veel gepusht worden. Die werkt beter als medewerkers het idee hebben dat ze volledig vrij zijn in hun keuze.

Investeren

Bij consultancybedrijf Accenture wordt er ook tijdens de recessie bewust op nieuwe uitdagingen en resultaten gestuurd. Ook hier is het verloop iets minder geworden vanwege de financiële crisis, maar afdelingen lopen niet snel vast, stelt hr-directeur Thomas Mulder. De eerste stap om dat te voorkomen, begint volgens hem bij de recruitment. 'We zoeken de beste werknemers die snel carrière willen maken. Daarom investeren we in uitgebreide werving- en selectierondes om de juiste mensen eruit te pikken.' Het bedrijf neemt vooral veel schoolverlaters aan die binnen de organisatie worden opgeleid en snel doorgroeien dankzij een ambitieus performance management-programma. Leidinggevenden spreken ieder jaar met alle medewerkers nieuwe uitdagende doelen en resultaten af. Dat kunnen nieuwe projecten of een promotie zijn. Mulder: Als een medewerker niet verder doorgroeit, gaan we het gesprek met hem aan. En opperen we een andere functie, binnen of buiten het bedrijf. We willen voorkomen dat medewerkers hier vastroesten. Dat is niet goed voor henzelf en ze blokkeren de weg voor de mensen die een niveau onder hen zitten.'

Vooruitzichten

Mulder vindt dat veel bedrijven bij reorganisaties de doelstelling verkeerd formuleren. Zoals bij de afslankingsoperatie van de Rijksoverheid. Daarbij stond voorop dat er in 4 jaar tijd 13.000 ambtenaren moesten verdwijnen. Terwijl de formulering ook had kunnen zijn: we gaan de beste overheid maken met dit aantal ambtenaren. 'Een negatieve doelstelling leidt tot een krampachtige houding van medewerkers, waardoor ze zeker niet beter gaan werken. Van uitdagende vooruitzichten wel.'

Die uitdagende vooruitzichten moeten bij voorkeur niet al te losjes gedefinieerd zijn, want werknemers zijn lang niet zo initiatiefrijk en flexibel als werkgevers willen. Een keurslijf is verstikkend, maar te veel vrijblijvendheid werkt ook niet. Broere: 'Managers laten soms het initiatief te veel over aan de werknemer. Dan zeggen ze tegen hun team: verras eens, wees flexibel of definieer je eigen functie opnieuw. Maar werknemers durven vaak niet vrij te denken; ze zijn bang dat ze bij de volgende reorganisatie hun baan verliezen.'

Openheid

Van Rhenen vindt dat managers vaak in gebreke blijven. Ze slagen er niet in nieuwe stappen te maken omdat ze te druk bezig zijn met de boel te beheren. Ze spelen te geforceerd de baas, terwijl een dienend leiderschap nu beter werkt. 'Zorg voor een open communicatie en inspraak. In zo'n sfeer durven mensen sneller eerlijk te zijn en in beweging te komen.' Dat wil niet zeggen dat de baas alleen maar lief hoeft te zijn voor zijn medewerkers. Managers moeten hun medewerkers er ook op aanspreken als ze niet functioneren en hen als uiterste consequentie laten opstappen als niets meer helpt. 'Dat kan voor zo'n werknemer zelf ook het beste zijn', merkt hij op. Vaak grijpen werkgevers naar een opleiding of training als ze werknemers in beweging willen brengen. Maar de toegevoegde waarde verdampt meestal snel, stelt Broere. 'Tijdens een training proberen werknemers in een soort laboratoriumsituatie nieuwe dingen uit. Eenmaal terug op de werkvloer vergeten ze al snel wat ze geleerd hebben. Tenzij er ook training on the job plaatsvindt.' Accenture huurt tegenwoordig nog maar weinig externe trainers in. De medewerkers trainen vooral elkaar. Dat is goedkoper en vaak meer inspirerend, aldus Mulder. Hrm heeft een leiderschapsprogramma gelanceerd waardoor medewerkers leren van rolmodellen binnen de eigen organisatie. Hrm traint de executive managers, en zij op hun beurt trainen de managers onder hen. Let wel: in de avonduren, zodat er geen kostbare declarabele uren verloren gaan.

Loopgravenoorlog

Medewerkers kunnen mooi van elkaar leren, maar wat als ze niet meer samen door een deur kunnen? Op sommige vastgeroeste afdelingen is tegelijkertijd met het werk ook de sfeer naar het dieptepunt gedaald. Collega's voeren er een loopgravenoorlog en niemand lijkt meer een uitweg te zien in de verstoorde verhoudingen.

Managers moeten niet alleen beoordelen op resultaten, maar ook op de bijdrage aan de cultuur en de sfeer op de werkvloer, vindt Broere. Aan het begin van het jaar moeten hierover afspraken worden gemaakt. Mopperen mag, maar koppel er ook acties aan, is zijn devies. De dominante mensen die voor onrust en conflicten zorgen, zullen niet snel veranderen. De mensen die het lijdzaam aanzien, moeten zich ook roeren. Zij moeten de oproerkraaiers niet te veel ruimte geven. Mulder vindt dat een manager niet moet schromen om een stap verder te gaan. Als de situatie niet verbetert, kan deze beter het team uit elkaar halen en mensen desnoods op een andere afdeling laten werken.

Maar wat te doen als het aantal opdrachten in rap tempo daalt en ontslag even geen optie is? Medewerkers zullen eropuit moeten om nieuwe markten aan te boren. Weten wat er bij de klant leeft, is daarbij cruciaal. Af en toe een gesprekje met die accountmanager is lang niet altijd toereikend. Broere raadt medewerkers aan snuffelstages te lopen bij klanten, omdat die een schat aan informatie opleveren. Door de crisis hebben klanten vaak andere behoeften, waar bedrijven handig op kunnen inspelen. En naast extern vissen naar nieuwe projecten kan er ook intern nog veel ontwikkeld worden. Zoals nu eindelijk het bedrijf duurzaam en milieubewust te maken. Of veranderingen aanbrengen in de eigen huisvesting.

Doorbraak

Soms kan een doorbraak gerealiseerd worden door letterlijk muren te slopen. Een nieuwe setting kan als breekijzer fungeren. Broere: Te veel bedrijven werken werknemers haast in cellen. Iedereen zit op zijn eigen plek en er is weinig communicatie. Open gebouwen, zoals dat van de VPRO bijvoorbeeld, waar werknemers elkaar zien en horen, zijn vaak goed voor de communicatie. Medewerkers gaan hierdoor socialer werken. Mensen stappen veel sneller op elkaar af.' Flexibele werkplekken kunnen hier ook aan bijdragen. Ze zorgen voor roulerende collega's en meer dynamiek in de organisatie. En dat geldt ook voor flexibele werktijden. Werknemers zullen deze mogelijkheid erg waarderen. Bovendien zorgt de optie ervoor dat managers vooral op output gaan sturen.

Soms kan het nog simpeler: staand vergaderen. Broere: 'Het lijkt een gimmick, maar het kan net zorgen voor dat beetje extra frisse wind die nodig is. Mensen graven zich niet meer in tijdens de vergadering. Maatjes gaan niet automatisch naast elkaar zitten. En de vergadering ontaardt niet in oeverloze sessies omdat mensen moe worden van het staan.'

Managers moeten met alleen op resultaten beoordelen, maar ook op de bijdrage aan de sfeer op de werkvloer. Stuur de medewerkers eropuit om nieuwe markten aan te boren. Laat ze bijvoorbeeld snuffelstages lopen bij klanten. Het hoeft niet duur te zijn.

• Stel uitdagende doelen, maar waak voor extra stress
• Beoordeel medewerkers ook op hun bijdrage aan de werkcultuur
• Laat medewerkers elkaar trainen en coachen
• Een tevredenheids- en bevlogenheidsonderzoek biedt handvatten voor actie
• Flexibele werkplekken en open werkruimtes zorgen voor meer dynamiek
• Creëer een mobiliteitscentrum, maar wel onder goede voorwaarden en zonder druk
• Durf in te grijpen en, als niets helpt, afscheid te nemen van medewerkers

Terug naar overzicht