Gids voor Personeelsmanagement: De invloed van leiderschapsstijlen op bevlogenheid

De invloed van leiderschapsstijlen op bevlogenheid
Werkplezier zet medewerkers aan tot grootse prestaties

Niet voor niets is de aandacht voor bevlogenheid toegenomen. Bedrijven die veel bevlogen medewerkers in dienst hebben, maken meer winst en een hogere omzet. Het loont dan ook om leidinggevenden aan te sporen om zich op de sterke punten van hun medewerkers te richten en zich in te leven in hun behoeften. Want dat versterkt hun bevlogenheid.

Bevlogenheid is ‘een positieve, aanhoudende affectief-motivationele toestand van voldoening bij werknemers, die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie’, aldus Ouweneel e.a. (2009). Een bevlogen medewerker is energiek, enthousiast en het werk brengt hem in vervoering. Dat is leuk, maar wat zijn de effecten? Welnu, mensen die bevlogen zijn worden onder meer positiever beoordeeld door collega’s en leidinggevenden, melden zich minder snel ziek, nemen meer extra taken op zich, zijn meer bereid om hun collega’s te helpen, lopen minder snel tegen een burnout aan en zijn - last but not least - productiever, aldus onder meer ArboNed. Er is bovendien duidelijk een positieve relatie tussen de bevlogenheid van medewerkers en de prestaties van bedrijven. Onderzoek door Harter e.a. (2002) onder ongeveer 200.000 medewerkers van 8.000 businessunits van 36 verschillende bedrijven uit verschillende sectoren wijst uit, dat de top businessunits (bovenste 25 percentiel) als het gaat om bevlogenheid, een tot vier procent hoger scoren op winstgevendheid (profitability). Hun jaarlijkse omzet was daarnaast gemiddeld bijna een miljoen dollar hoger.

Motivatie.

Onderzoek naar de motivatie van medewerkers door middel van het Job Demands Resources model (JDR-model) suggereert het bestaan van twee relatief gescheiden processen:

• een uitputtingsproces, waarbij hoge taakeisen in de vorm van stressoren uiteindelijk leiden tot burnout en ongezondheid;
• een motivatieproces, waarbij de aanwezigheid van hulpbronnen op het werk (energiebronnen) leidt tot bevlogenheid (engagement) en een positieve werkhouding. Energiebronnen zijn: intrinsieke motivatie, regelruimte, ontplooiingsmogelijkheden, sociale steun van de directe leiding, sociale steun van de collega’s, sociale steun van de privéomgeving, zelfstandigheid, feedback, inspraak en communicatie.

De crux van bevlogenheid en het leveren van betere prestaties zit niet in het verminderen van de werkdruk, maar vooral in het verhogen van het werkplezier. Door te focussen op zaken die medewerkers motiveren, zijn zij in staat grootse prestaties te leveren en een aantoonbare positieve bijdrage te leveren aan winst, verkoop, kwaliteit en klanttevredenheid. In alle onderzoeken tot dusver komt ook naar voren, dat er een sterk positief verband is tussen de sociale steun van de direct leidinggevende (energiebron) en de bevlogenheid van werknemers (Bakker e.a., 2008). Sociale steun wordt hier geoperationaliseerd via vragen als:

• Kunt u op uw directe leiding rekenen wanneer u het in het werk wat moeilijk krijgt?
• Kunt u als dat nodig is de directe leiding om hulp vragen?
• Voelt u zich in het werk gewaardeerd door de directe leiding?

Xanthopolou e.a. (2009) vonden daarnaast dat er een direct positief verband was tussen dagelijkse coaching (energiebron) en de dagelijkse bevlogenheid van werknemers. Kennelijk hebben tot bevlogenheid leidende energiebronnen te maken met de leiderschapsstijl. Maar wat moet een leidinggevende doen? Laten we een aantal leiderschapstheorieën op een rij zetten.

Situationeel.

Hoewel stammend uit het begin van de zeventiger jaren van de vorige eeuw zijn Hersey en Blanchard nog steeds populair met hun Situationele Leiderschapstheorie, en ook House, met zijn Pad-Doel theorie. Zij onderscheiden vier stijlen van leidinggeven, naar de mate waarin de leidinggevende ondersteuning en sturing geeft (Stoker, 2005). De bedoelde vier stijlen en het bij elke situatie behorende leiderschapsgedrag laten zich omschrijven zoals in tabel 1 uiteengezet.
Op basis van de eerder vermelde onderzoeksbevindingen verwacht men dat leiderschapsstijlen waarin veel sociale steun en coaching worden geboden, een positieve invloed hebben op de bevlogenheid van medewerkers. Dan gaat het om de begeleidende en steunende stijlen. Bij een stroming die eind zeventiger jaren van de vorige eeuw ontstond, worden termen gehanteerd als transformationeel of charismatisch leiderschap (Stoker, 2005). Arnold e.a. (2007) respectievelijk Van Dierendonck e.a. (2007) hebben studies verricht naar de invloed van transformationeel of charismatisch leiderschap respectievelijk ‘servant leadership’ ofwel dienend leiderschap op het welzijn van medewerkers. Deze typen leiderschap wijken duidelijk af van de tot nog toe behandelde stijlen, al komen er wel kenmerken terug. De meest beschreven en onderzochte variant is die van transformationeel leiderschap. Deze variant richt zich op:

• het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen;
• het motiveren van medewerkers, zodat zij boven verwachting gaan presteren;
• het veranderen van gedrag van medewerkers.

Transformationeel leiderschap bestaat verder uit vier dimensies:

• invloed op basis van idealen;
• motiveren op basis van inspiratie;
• intellectueel stimuleren;
• attentheid en zorg voor individuen.

‘Servant’ ofwel dienende leiders hebben als persoonskenmerken integriteit, authenticiteit, moed, objectiviteit, empathie, nederigheid en vergevingsgezindheid. Hun leiderschapsgedrag omvat ‘empowerment’ (medewerkers macht geven) en overtuigingskracht. Attentheid en zorg voor individuen vinden we terug bij de begeleidende stijl zoals Hersey en Blanchard en House die benoemen. Empowerment vinden we terug bij de steunende stijl. Naar voren komt dat transformationeel leiderschap en servant leadership ofwel dienend leiderschap positieve effecten hebben op de mentale gezondheid en het welzijn van werknemers. Welzijn wordt onder meer geoperationaliseerd als medewerkers zich gemotiveerd en vrolijk voelen of autonomie en greep op de omgeving hebben, betrokken zijn, vitaal en zichzelf kunnen ontplooien. Hoewel enkele van deze elementen onderdeel zouden kunnen uitmaken van bevlogenheid, kan men welzijn - zoals hier geoperationaliseerd - niet daarmee gelijk stellen. Dit betekent dat over de invloed van transformationeel leiderschap op bevlogenheid zoals wij dat eerder hebben gedefinieerd, nog weinig bekend is.

Strenghts.

Er is wél het nodige bekend over de invloed van strenghts-based leadership op bevlogenheid. Strenghts-based leadership is ontstaan vanuit de Strenghts Psychology van Donald O. Clifton. Onderzoek door zijn leerlingen Rath en Conchie (2009) bij meer dan een miljoen werkteams en meer dan 30.000 leidinggevenden en medewerkers over de gehele wereld heeft uitgewezen, dat effectieve leiders altijd de sterke punten van hun medewerkers opsporen. Als de leiding zich hier in een werksituatie onvoldoende op richt, is de kans dat een medewerker bevlogen is negen procent, maar als de leiding zich er wel op richt loopt deze kans op naar 73 procent. Effectieve leiders, zo vonden zij, begrijpen de behoeften van hun medewerkers aan vertrouwen, compassie, stabiliteit en hoop. Het onderzoek bracht verder aan het licht dat de kans dat medewerkers gedreven zijn, als zij de leiding van het bedrijf niet vertrouwen, een op twaalf is. Daarentegen is de kans dat zij wel bevlogen zijn, meer dan een op twee als zij de leiding van het bedrijf wel vertrouwen. Effectieve leiders, zo vonden zij ook, omringen zichzelf met de juiste mensen en zorgen er zo voor dat zij het beste team krijgen. Een effectieve leider hoeft niet alle leidinggevende vaardigheden (van coördineren van de uitvoering tot strategisch denken) zelf te bezitten. In strenghts-based leadership is leiderschap een culminatie van sterke punten van medewerkers die samenwerken om een afgerond geheel te vormen. In dit opzicht is het een directe toepassing van het principe van zelfsturing. De toegevoegde waarde van de leidinggevende aan het bedrijfsresultaat loopt uiteraard niet alleen via zijn rol bij bevlogenheid, maar deze laatste rol is wel een heel belangrijke. Alle reden dus om daar aandacht aan te besteden.

Leiderschapsgedrag.

De HR-manager die de bevlogenheid van werknemers in zijn organisatie wil vergroten, zou via selectie en training kunnen zorgen voor voldoende leidinggevenden die het juiste gedrag laten zien. Dit leiderschapsgedrag heeft (naar verwachting) vier elementen.
Sowieso zou de HR-manager een visie op bevlogenheid kunnen ontwikkelen en in discussie kunnen gaan met het management over dit onderwerp. Want duidelijk is: werken aan bevlogenheid levert geld op.

Samenvattend

• Bevlogen medewerkers zorgen voor meer omzet en een hogere winst.
• Er is een sterk positief verband tussen de sociale steun van de direct leidinggevende (energiebron) en de bevlogenheid van werknemers.
• Leiderschapsstijlen bevorderen de motivatie van medewerkers in meer of mindere mate.
• Het is mede de verantwoordelijkheid van de HR-manager dat er voldoende leidinggevenden met het juiste gedrag in de organisatie aanwezig zijn.

Referenties

Arnold, K.A., Turner N. en Barling J., Transformational leadership and psychological wellbeing: the mediating role of meaningfull work, Journal of Occupational Health Psychology, 12, 3, 193-203, 2007.
Dierendonck, D. van, Nuijten, I. en Heeren I., Servant-leadership, key to follower wellbeing. In: Tjosvold, D; B. Wisse. Power and interdependence in organizations. Cambridge, Cambridge University Press, 2007.
Harter, J.K., Schmidt F.L. en Hayes T.L., Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 87, 2, 268-279, 2002.
Rath, T. en Conchie B., Strenghts-based leadership, Gallup Press, 2009.
Stoker, J., Leiderschap verandert, Oratie, Koninklijke van Gorcum, 2009.
Xanthopolou D., Bakker A.B., Demerouti E. en Schaufeli W.B., Work engagement and financial returns: a diary on the role of job and personal resources, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183-200, 2009.

Hans Stapel en Rob Pijpers zijn als psycholoog werkzaam bij ArboNed, zie ook www.winstdoorbevlogenheid.nl.

Terug naar overzicht