De Gids voor Personeelsmanagement: Wees complimenteus en beloon direct

Elk jaar weer stelt bijna ieder bedrijf zichzelf hetzelfde doel: resultaat-verbetering ten opzichte van het jaar daarvoor. Een doelstelling die enkel behaald kan worden indien het personeel daarin meegaat, zijn beste beentje voorzet en meegaat met de veranderingen die erbij horen. Hierin schuilt vaak ook het probleem. Bij een groot deel van de bedrijven spat de motivatie van medewerkers er niet vanaf. In veel gevallen is dit te wijten aan de wijze waarop er wordt leidinggegeven (Weggeman, 2007). Als leidinggevenden het gedrag van hun medewerkers proberen te beïnvloeden, doen ze dat tachtig procent van de tijd met aansporen, op ze inpraten. Uit mijn onderzoek blijkt dat het slecht werkt. Met ouderwetse conditioneringsprincipes - het bestraffen van ongewenst gedrag en het belonen van gewenst gedrag - liggen gedragsveranderingen binnen handbereik, maar daaraan besteden leidinggevenden slechts twintig procent van hun tijd. Daarvan gebruiken ze tachtig procent voor het bestraffen van ongewenst gedrag, terwijl straffen ervoor zorgt dat medewerkers geen stap extra doen. Ook leidt het tot een gehoorzaamheidscultuur, gebaseerd op angst. En dat gaat niet samen met innovatie en creativiteit. Bovendien werkt het op de lange termijn contraproductief. Mensen leren alleen wat niet mag, maar niet wat wel de bedoeling is. Dat het toch zo populair is, komt doordat je bij bestraffing of dreiging direct resultaat ziet (Bracksick, 2007; Daniels, 2000).

Angst

Leidinggevenden zeggen vaak: 'Mensen zijn niet te veranderen. Ze zijn wie ze zijn.' Dat is niet waar. Je moet gewoon weten hoe je met ze om moet gaan. En daar ligt de crux: leidinggevenden vergeten vaak te kijken naar hun eigen gedrag. Soms is dat gebaseerd op angst, maar over het algemeen is het een gebrek aan kennis. Je ziet regelmatig dat goede technische medewerkers doorgroeien naar een leidinggevende positie. Zij hebben geen verstand van gedrag, geven intuïtief leiding en reageren vanuit hun reflexen op een probleemsituatie. Vaak dus op een straffende manier, terwijl een positieve aanpak veel beter werkt. Uit talloze onderzoeken blijkt dat positieve versterking - iets geven wat iemand wil als hij het gewenste gedrag heeft laten zien -het allerbeste werkt om gedrag te veranderen (Martin & Pear, 2007; Sulzer-Azaroff & Maier, 1991). Belonen is dus het sleutelwoord. Maar dan niet belonen in de zin van hoge salarissen of bonussen (Abernathy, 1990), maar in de vorm van complimenten, een personeelsuitje of taart bij de koffie. Dit soort beloningen volgen namelijk direct op goed gedrag. Want; mensen voelen zich door belonen een stuk vrijer.

Behalve vrijheid voor de medewerkers levert een positieve manier van belonen de leidinggevende ook resultaat op. Naast een toename aan creativiteit, zijn medewerkers vooral niet meer bang om een stapje extra te doen. Dat is ook gebleken uit mijn onderzoek bij een producent van printplaten (Rietdijk, 1995; 2009). De producent vroeg mij te helpen om de motivatie van het team op de productieafdeling te verhogen. Dit heb ik gespecificeerd in het verhogen van het aantal geproduceerde printplaten. We zijn gestart met het bijhouden hoeveel printplaten er nu geproduceerd werden en hebben de aantallen wekelijks in een grafiek gezet. Die grafiek werd op de muur van de afdeling geplakt, zodat iedereen kon zien wat de resultaten waren. Vervolgens zijn er doelen gesteld. Na drie maanden zou het team vijf procent meer printplaten moeten produceren. Als beloning hiervoor had ik vrije tijd in gedachten. Als op donderdag vijf procent meer is geproduceerd, mag men op vrijdag thuisblijven. Een goed idee was het niet, zo bleek. De teamleden wilden die beloning niet, want dan zouden ze met hun vrouw boodschappen moeten doen. Wat ze wel wilden, verschilde per persoon.

De een wilde een gettoblaster, de ander een certificaat met de naam van het bedrijf erop. Heel verschillende wensen. Dus maakten we een vragenlijst met de vraag wat de hobby's waren van de mensen op de afdeling, wat ze het liefst lazen en wat ze zouden kopen als ze vijf, tien, vijftig op honderd euro zouden krijgen. Door de antwoorden kreeg de chef een aardig beeld van wat de beloningen van zijn medewerkers waren. Uiteindelijk werd een prestatie van acht procent bereikt en gingen we als groep bowlen. Tijdens het etentje daarna kreeg iedereen een aandenken, passend bij wat men in de vragenlijst had ingevuld. Zo kreeg een persoon een Playboy (omdat hij dat het liefst 'las') en de ander een Veronica Gids, omdat zij die het liefst las.

Exorbitant

De producent van printplaten boekte veel winst, omdat afdelingshoofden meer complimenten aan het personeel gaven, waardoor de productie steeg. De conditioneringstheorie die bij deze producent werd gebruikt is toe te passen in elke branche. Maar om het te doen slagen, is het van belang dat de leidinggevende heel duidelijk omschrijft welke resultaten en welk gedrag hij wil veranderen. Daarnaast zal een leidinggevende ook moeten veranderen. Een vorm van leidinggeven waarbij verandering wordt afgedwongen met een dreiging van straf, is uit den boze. In plaats daarvan moet worden gekeken naar wat er goed gaat, wie er goed functioneert, hoe dat moet worden beloond. En dan niet met exorbitante bonussen, want daar raken mensen aan gewend, waardoor ze hun prikkelend effect verliezen. Het is te vergelijken met een hond die een voile voederbak krijgt: hij is er wel tevreden mee, maar voor minder steekt hij geen poot meer uit. Voor dagelijkse motivatie zijn aandacht en complimentjes belangrijker dan geld. En die zijn nog eens goedkoper ook (Pryor, 2002).

Referenties

Abernathy, W.B. (1990). Disigning and management an organization-wide incentive pay system. Memphis: W.B. Abernathy and Associates.

Daniels, A.C. (2000). Bringing out the best in people.

New York: McGraw-Hill. Martin, G. & J. Pear (2007, 8e ed.). Behavior modification. What it is and how to do it. New York: Prentice-Hall.

Pryor, K. (2002, 3e ed.). Don't shoot the dog! New York: Bantam Books.

Rietdijk, M.M. (1995). Performance management op de werkvloer: Eerste Nederlandse resultaten. In: Proceedings 7e NOBO Onderzoeksdag, Groningen, 22 november.

Sulzer-Azaroff, B. & G.R. Maier (1991). Behavior analysis for lasting change. Philadelphia: Holt, Rinehart and Winston, Inc.

Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Marius Rietdijk is assistant professor strategic behavior change aan de VU in Amsterdam en vorig jaar gepromoveerd op onderzoek naar de invloed van beloning en straf op werkprestaties. Hij is auteur van het boek Gedragsverandering in organisaties (Kluwer, 2009). Tijdens het congres 'Kunstmest voor het werk' verzorgt Marius de casus over positieve gedragsverandering: ofwel: Hoe je binnen een kwartier een parkiet kunt dresseren.

Terug naar overzicht